Практически каждый руководитель отдела продаж сталкивается с одной и той же ситуацией.
Менеджеры проходят обучение.
Компания приглашает бизнес-тренеров.
Покупаются онлайн-курсы.
Проводятся вебинары.
Через несколько недель сотрудники возвращаются к привычному стилю работы, а показатели продаж практически не меняются.
Возникает закономерный вопрос:
Почему обучение не приводит к ожидаемому результату?
Во многих случаях проблема заключается не в качестве обучения.
Проблема в том, что обучение существует отдельно от процесса развития сотрудников.
Компания обучает всех одинаково, не понимая, какие именно навыки необходимо развивать у каждого конкретного менеджера.
Почему разовые курсы редко меняют ситуацию
Представьте двух менеджеров по продажам.
Первый отлично знает продукт, но не умеет выявлять потребности клиента.
Второй прекрасно проводит переговоры, но теряет сделки, потому что не договаривается о следующих шагах.
Компания отправляет обоих на один и тот же курс по продажам.
Будет ли обучение одинаково полезным?
Скорее всего — нет.
Один продолжит испытывать прежние трудности.
Другой прослушает материал, который уже давно знает.
Так происходит потому, что обучение начинается с выбора курса, хотя должно начинаться с понимания сильных и слабых сторон каждого сотрудника.
Системное развитие начинается не с обучения, а с компетенций
Прежде чем назначать курсы, необходимо ответить на вопрос:
Каким должен быть успешный менеджер по продажам именно в вашей компании?
У каждой организации ответ будет своим.
Для одних важнее активный поиск новых клиентов.
Для других — развитие существующей клиентской базы.
Для третьих — техническая экспертиза или умение сопровождать сложные проекты.
Поэтому первым этапом становится создание модели компетенций.
Она описывает качества и навыки, которыми должен обладать успешный менеджер.
Например:
- выявление потребностей;
- проведение презентации;
- работа с возражениями;
- знание продукта;
- ведение переговоров;
- умение договариваться о следующих шагах;
- работа в CRM;
- планирование собственной деятельности;
- клиентоориентированность.
Создание собственной модели компетенций больше не требует месяцев работы и привлечения внешних консультантов.
Например, в Брусника.ЛМС этот процесс организован в виде пошагового мастера (Wizard), который помогает сформировать модель компетенций практически так же, как это сделал бы опытный HR-консультант.
Система последовательно уточняет особенности должности, задачи сотрудника, ожидаемые результаты, корпоративные требования и при необходимости анализирует внутренние документы компании — должностные инструкции, книги продаж, регламенты, стандарты и другие материалы.
На основе этой информации искусственный интеллект формирует первую версию модели компетенций, которую затем можно доработать вручную: изменить формулировки, добавить собственные компетенции, индикаторы поведения и критерии оценки.
Такой подход позволяет за считанные минуты получить не типовой шаблон, а модель компетенций, максимально соответствующую особенностям конкретной компании, подразделения, должности или даже отдельного сотрудника.
Каждая компетенция должна иметь понятные критерии оценки
Компетенция сама по себе мало что говорит.
Гораздо важнее определить, как именно она проявляется в работе сотрудника.
Например, компетенция «Проведение переговоров» может включать такие индикаторы:
- выявляет истинные потребности клиента;
- умеет работать с возражениями;
- аргументирует ценность продукта;
- четко договаривается о следующих шагах;
- завершает встречу конкретными договоренностями.
Именно такие индикаторы впоследствии оцениваются руководителем или наставником.
Развитие должно быть подготовлено заранее
Большинство компаний начинают думать об обучении только после проведения оценки.
На практике гораздо эффективнее заранее определить, каким образом будет развиваться каждая компетенция.
Например, если сотруднику необходимо улучшить навык работы с возражениями, система может предложить:
- пройти специализированный курс;
- изучить внутренний стандарт компании;
- прочитать рекомендованную книгу;
- посмотреть запись успешных переговоров;
- провести совместную встречу с руководителем;
- выполнить практическое задание;
- пройти наставничество.
Таким образом формируется библиотека развивающих мероприятий.
В Брусника.ЛМС такие мероприятия можно заранее связать с конкретными компетенциями и индикаторами поведения. Благодаря этому система не только выявляет зоны роста, но и сразу знает, какие действия помогут сотруднику их развить.
Определите, каким должен быть успешный менеджер
Следующий шаг — сформировать профиль должности.
Это своего рода эталон, с которым будут сравниваться реальные сотрудники.
Для каждой компетенции определяется:
- ее значимость;
- целевой уровень развития;
- вес в общей оценке.
Например, для менеджера по продажам умение договариваться о следующих шагах может иметь целевой уровень 85 баллов по стобалльной шкале, а знание внутренних регламентов — 70 баллов.
Такой профиль становится ориентиром для оценки и дальнейшего развития.
Теперь можно проводить оценку
Представим, что необходимо оценить менеджера John Doe.
Руководитель запускает оценку, выбирает заранее подготовленный профиль должности и шкалу оценки.
После этого руководитель оценивает сотрудника по каждому индикатору.
Например, если целевой уровень по компетенции «Четко договаривается о следующих шагах» составляет 85 баллов, а сотрудник получил 80, система фиксирует конкретную зону развития.
Важно понимать, что сама оценка — это не конечная цель.
Она лишь отвечает на вопрос:
Какие компетенции требуют внимания?
На этом этапе большинство компаний считают работу завершенной. Оценка проведена, отчет сформирован, результаты обсуждены.
Но именно здесь и проходит граница между формальной HR-процедурой и системой развития сотрудников.
Самое важное начинается после оценки
Именно здесь большинство процессов развития заканчиваются.
Компания получает красивый отчет.
Руководитель обсуждает результаты с сотрудником.
Через несколько недель отчет забывается.
Чтобы оценка действительно приносила пользу, она должна автоматически превращаться в план действий.
После завершения оценки достаточно сформировать индивидуальный план развития (ИПР).
Система анализирует результаты оценки, определяет компетенции, не достигшие целевого уровня, и подбирает заранее подготовленные развивающие мероприятия.
Например, если менеджеру необходимо улучшить навыки переговоров, в ИПР могут автоматически попасть:
- внутренний курс по переговорам;
- встреча с руководителем;
- разбор записей звонков;
- практическое задание;
- повторная оценка через месяц.
В Брусника.ЛМС этот процесс уже реализован. После проведения оценки система способна автоматически сформировать ИПР на основе модели компетенций и заранее подготовленных мероприятий развития. Руководителю остается согласовать план и сопровождать сотрудника в процессе его выполнения.
Развитие не заканчивается назначением обучения
После формирования ИПР начинается самая важная часть процесса.
Руководитель контролирует выполнение плана.
Сотрудник проходит курсы, выполняет практические задания, получает обратную связь и постепенно закрывает выявленные дефициты компетенций.
Через некоторое время проводится повторная оценка.
Компания получает возможность сравнить результаты и увидеть, какие компетенции действительно выросли.
Именно в этот момент обучение перестает быть разовым мероприятием и превращается в непрерывный процесс развития.
Почему такой подход работает лучше
Главное отличие системного развития заключается в том, что обучение становится персонализированным.
Каждый сотрудник получает именно те мероприятия, которые необходимы ему сейчас.
Руководитель перестает гадать, какой курс назначить.
HR не приходится вручную составлять планы развития.
А компания начинает вкладывать ресурсы в те навыки, которые действительно влияют на результаты продаж.
Что получает бизнес
Когда развитие менеджеров становится непрерывным процессом, выигрывают все участники.
Менеджеры получают понятный путь профессионального роста и рекомендации, которые действительно помогают развивать необходимые навыки.
Руководители начинают управлять развитием сотрудников на основе объективной оценки компетенций, а не личных впечатлений.
HR-специалисты получают единый процесс: модель компетенций, оценка, индивидуальный план развития и контроль его выполнения работают как одна система.
Компания получает самое важное — возможность последовательно развивать именно те компетенции, которые влияют на результаты продаж.
Конечно, невозможно обещать, что продажи вырастут в два или три раза только благодаря внедрению системы развития. На результаты бизнеса влияет множество факторов: рынок, продукт, конкуренция, маркетинг, мотивация сотрудников и качество управления.
Однако системная работа с компетенциями позволяет сделать развитие менеджеров управляемым процессом, а не набором случайных обучающих мероприятий. Именно это со временем создает сильную команду продаж и повышает вероятность устойчивого роста результатов.
Вместо заключения
Большинство компаний начинают развитие сотрудников с выбора очередного курса.
На практике гораздо эффективнее изменить саму последовательность действий.
Сначала определить, каким должен быть успешный менеджер.
Затем объективно оценить его компетенции.
После этого автоматически сформировать индивидуальный план развития.
Проконтролировать его выполнение.
И снова провести оценку.
Так возникает непрерывный цикл развития, в котором каждое обучение имеет понятную цель и измеримый результат.
Именно такой подход сегодня поддерживает Брусника.ЛМС. Платформа объединяет конструктор моделей компетенций, оценку 360°, настраиваемые шкалы оценки, автоматическое формирование индивидуальных планов развития и инструменты сопровождения сотрудников в единую систему.
В результате обучение перестает быть статьей расходов и становится управляемым инструментом развития команды продаж.